Vom Meter bis zum Cash:
Prozessoptimierung & Reorganisation
Die Herausforderung
Viele Energieversorger in Deutschland kämpfen mit der zunehmenden Komplexität der energiewirtschaftlichen Prozesse, deren IT-seitiger Abbildung und Anwendung, den teils kurzfristigen regulatorischen Anpassungen (z. B. der Energiepreisbremse 2023) sowie mit siloartigen Zusammenarbeitsstrukturen, die durch starke Fachabteilungen und eine geringe Ende-zu-Ende-Integration über ganze Prozessketten geprägt sind. Zunehmend sind Kund*innen aktive Teilnehmer*innen im Energiemarkt und erwarten ausnahmslos verständliche und korrekte Abrechnungen von den Energieversorgungsunternehmen (Lieferant, Verteilnetzbetreiber und Messstellenbetreiber). In Abhängigkeit von den regulatorischen Rahmenbedingungen, den IT-Software-Anbietern und den Verpflichtungen gegenüber weiteren Marktakteur*innen (ÜNB, wMSB, andere Lieferanten etc.) steigt nicht nur die Intensität, sondern auch das Volumen der prozessualen Aufgaben und der Bedarf an Kundenkommunikation. Zur Gewährleistung langfristiger Kundenzufriedenheit und Prozessstabilität erkannte EWR, dass nicht nur die Abrechnungsabteilung und der Kundenservice, sondern die nahtlose Ende-zu-Ende Prozesskette und Organisationsstruktur vom Metering bis zum Cash entscheidend ist.
Die Lösung
Eine fokussierte Analysephase ermittelte und priorisierte Handlungsbedarfe entlang der Untersuchungsbereiche Prozesse, Organisation, Daten sowie IT-Systeme und -Schnittstellen. Anschließend ergriff das Projektteam in einer agilen Sprintlogik notwendige Direktmaßnahmen, um schnelle, sichtbare Erfolge zu erzielen. Zudem entwickelte das Team konzeptionell Ende-zu-Ende-Soll-Prozesse und leitete eine dazu passende Organisationsstruktur für die EWR ab. Im Fokus stehende Erfolgsfaktoren waren die Herbeiführung einer Ende-zu-Ende-Verantwortung, die Schärfung der Abläufe bei der Marktkommunikation und eine optimierte organisatorische Aufstellung zur bestmöglichen Abbildung der definierten Prozesse und Verantwortlichkeiten. Darüber hinaus lag ein starker Fokus auf der konsequenten Nutzung von Digitalisierung und der Integration von KI-Anwendungen. Das ebenfalls entstandene Rollenkonzept unterstützt zusätzlich die klare Verantwortungsabgrenzung für Mitarbeiter*innen sowie die kontinuierliche Verbesserung der Kernprozesse (z.B. auch durch übergreifende Rollen wie Key-User*innen, Ende-zu-Ende-M2C-Verantwortliche, Data Owner u.v.m.) Die zur Implementierung angewendeten „Mini-Projekte“ je Prozessstrang wurden durch EWR-Mitarbeiter*innen verantwortet, und die Erfolge in regelmäßigen Statusprüfungen gemessen. Für eine nachhaltige Nutzung sind Prozesse, Rollen und erfolgskritische Kennzahlen zur Überwachung der Prozessstabilität in das hauseigene Integrierte-Management-System eingeflossen.
Das Fazit
Die Sicherstellung hochwertiger Services eines Energieversorgungsunternehmens gegenüber seinen Kund*innen hängt maßgeblich von Datenqualität, reibungslosen Datenflüssen, Ende-zu-Ende-Prozessen und einem starken Mitarbeiter*innenzusammenhalt ab. Im Sinne des Lean Managements müssen Soll-Prozesse möglichst schlank und robust gegenüber äußeren Einflussfaktoren mit klaren Verantwortlichkeiten für Mitarbeiter*innen und Management aufgestellt sein. Eine Unternehmenskultur der gemeinsamen Problemlösung und offenen Kommunikation sowie transparente Kennzahlen spielen dabei eine essenzielle Rolle. Im Rahmen des Projektes konnte EWR zahlreiche Altlasten abbauen, die kennzahlenbasierte Entscheidungsfindung stärken und unterstützende Digitalisierungs- und Automatisierungstools einsetzen (z.B. RPA, Voice-Bot, KI-Tools, BI-Reporting).
